郑宇民不仅思维敏锐，口才甚佳，而且敢于较真，执行力很强。被称为2005年消费者一大胜利的敦促修订保险合同“霸王条款”事件，就是郑宇民领导的浙江工商局率先发起的。这些年来，相当部分洋品牌蒙羞事件，包括肯德基的苏丹红，麦当劳的广告，雀巢3+1奶粉，索尼6款相机，东芝笔计本电脑，都是郑主导的浙江工商部门率先发起的，然后影响波及全国，引起相当大的舆论关注和正面的后续发酵效应。

在前年西班牙发生火烧十五万双中国皮鞋的“埃尔切事件”后，今年浙江工商依法查处了他们120双问题皮鞋。这一带有“针尖对麦芒”味道的举动，因为有理有节，赢得了中央领导和国人的支持。

附郑宇民在第五届中国民企峰会上的发言节选

1．要把草根精神创新为海带精神。

民营企业要发扬草根精神又要发扬海带精神。一定要理解民营企业最本质的东西，一是草根精神，野火烧不尽春风吹又生，给一点雨露就蓬勃生长，透一点阳光就热情开放，施一点肥料就特别茁壮。二是海带精神，是草根经济的产物也是海洋经济的产物，更像海藻海带，四海为家，有根能生长无根能漂洋，折断了照样成长，晒干了也能膨胀，既开荒又开放，既务实又开创，既聪明又开明，既念本土，也可以漂洋过海。

2．要做万向节和变形金刚

过去，民营企业经营者敢闯敢冒、会跑会跳、能忍能耐、不叫不闹，是市场经济大潮的弄潮儿，是农业化向工业化转移的先行者，是能够经受挫折的忍者神龟，现在应该是适应市场变幻的万向节，是应对世界经济一体化的变型金刚，是国际竞争立于不败之地的无敌战士，他们特别能进取、特别能坚韧，特别能吃苦，特别能适应，特别能开拓，他们在运用资源方面能够无中生有，锦上添花，点石成金，变废为宝。

3．要为民营企业喝红高粱酒

在经济转型的特殊阶段，在冲锋国际市场的特殊时候，不能给民营企业吃苦酒，更不能让他们吃罚酒，要为民营企业喝补酒，喝壮行酒，喝红高梁酒。 

在市场经济条件下，市场主体是至高无上，中国崛起最重要的力量就是市场主体崛起，就是民营企业的崛起。没有市场主体好像山上没有树木，天上没有云彩，演戏没有演员，开车没有司机，冲锋没有战士，没有市场主体就没有市场经济，没有民营企业国际竞争力就没有国家的竞争力，就没有中国崛起。

4．浙江经济是“四百经济”

最早浙江的经济范式是百姓经济，政府公务人员的首要任务是放生，先生娃再起名，问什么姓社姓资是公是私是雄是雌，我们的任务是做助产师；第二阶段是百工经济，利用了区域的优势形成块状的规模优势，我们叫做百工经济，这个时期公务人员的首要任务是放大，不争论，只争先，做好规划师；第三阶段是百川经济，在国内形成跨省跨区域联合的更大空间，以形成海纳百川之势。公务人员的工作重心是放开，不求有，只求用，不求名，只求发，做面包师；现在阶段就是百强经济，以全面提升民营企业的国际竞争能力，这一时期的公务人员的首要任务是放飞，把飞机保养好，把飞行员的心理调节好，做引导师、机械师，做护航员。我们对中国民企参与国际竞争的机制、条件、政策研究不够，民营企业的远航能力和增援能力空中加油能力以及基地地勤设施都缺少具体研究。

5．为什么“中国人买世界上最贵的，卖世界上最便宜的”？

世界上有人说中国人买世界上最贵的，卖世界上最便宜的。所有的低价都是自己杀下来的，所有商业机密都是自己吐出来的，所有的市场都是自己让出来的。低价竞争其实质就是剥离了商品的附加值的赤膊竞争，

中国企业低价竞争只能分工到低端，耗费了大量的水、电、煤等资源，却得到了一个倾销的罪名。中国制造之痛就在于，技术上没有自主权，标准上没有制定权，价格上没有控制权，分配上没有话语权，附加值上没有收获权。

    老板们的表达方式一般比较乏味，“大嘴书福”给我们分享了许多堪称经典的李氏语录。其中最著名的一句话就是，“请给我们一次失败的机会吧！”。这句悲怅决绝的表白，让许多人动容。李书福的逻辑和吉利的事实可以证明这并非哗众取宠——“请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业做轿车梦。几十亿的投资我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家承担风险”。

    也因此，李书福头上被戴上了“疯子”和“狂人”的大帽子。也使李书福成为商人群体尤其是浙商中间的另类——跟李书福相反，大多数浙商都是锦衣夜行的“隐身人”。因为一般说来，低调更有利于商人的生存和生长，因为他们的资源主要不是靠知名度获得。但在一个不能自由准入，而且随时可能遭遇“黄牌”甚至罚下场的游戏环境中，呐喊呼吁并不会比沉默无语有更高的风险。这就好比一个人在漆黑的街头行走，抢劫犯对一个唱着歌走路的人更不敢下手，虽然他更容易暴露目标。李书福的创业之路，充满了红灯和关隘，也充满了陷阱和死亡。李书福以换来“疯子”和“狂人”之骂名的代价，驾驶“吉利”杀出了一条血路。

    中国企业家队伍中头顶“疯子”桂冠的不会很多，至少在汽车行业就他一个。而李书福也是民族民营汽车厂商中做得最成功的一个。这两者之间的逻辑关系非常有意思：为什么只有“疯子”成功了，而“君子”却没有？这个原因至少有两种解释：要么是汽车行业本身就“神经不正常”？要么是我们的李书福先生在“装疯卖傻”！

    现在看来，“汽车行业本身就神经不正常”和“李书福在装疯卖傻”这两种可能性都有。李书福明白：一板一眼循规蹈矩，按照原来的舞步节拍，肯定只有死路一条。作为豪门夜宴上突然闯入的不受欢迎者，只有“捣乱者”才有可能在混乱中获得一个席位。格鲁夫的经典名言“只有偏执狂才能生存”，在李书福这里被演绎成“只有疯子才能成功”。在中国现阶段的政经环境中，什么类型的商人生存安全和发展效率比较高？“另类”商人的现实空间和未来想象有多大？李书福的经历和体验为我们提供了难得的标本。

   在一个信奉中庸之道的国度里，持平温和是一个人成就大事的根本要素。实际上，李书福的存在和成功，恰恰证明了管理学领域中国功夫的厉害。中国人相信大智若愚，大巧若拙，也相信暗极生光，乱极而治。按照这个逻辑，在李书福身上就是“大智若疯”。其实，最疯狂和最理智之间，本来就只有一念之差。这一反差，早在李书福被视为“疯子”之前就已经显露无遗，李书福一直是一个热情的诗人。理性的商人和浪漫的诗人合为一体的并不多，李书福的宁波老乡江南春也算一个。

   但是这两年，我们明显感觉到李书福“沉默”了很多，或者说“成熟”了很多。我们已经很少听到他在公众场合大呼小叫，更听不见他火药味浓烈的呼吁呐喊。他的发言温和多了，谈的更多的是他自己公司的事，比如上市、整合、扩产、出口，或者推出新产品。

   李书福“少言”的背后，折射的正是他的公司已经走过了喧哗吵闹的婴儿期，正在走向真正拼内力比实力的成长期。几年前李书福“不分场合的鲁莽表现”可以说是形势需要。在冲破政策禁区，驶入市场大道之后。继续呐喊已经无济于事，甚至可能招来消费者的反感。

    李书福在“与时俱进”，但我们并不希望看到一个敢说敢作敢当的个性浙商因此而变得谨言慎行中规中举。因为李书福以捣乱者的形象拿到了与跨国巨头玩游戏的“门票”，但要在这场游戏中笑到最后，仍然需要他的“疯劲”，只不过换一种“疯法”。吵吵嚷嚷已经是小儿科，但他的那种执著、冒险、不在乎结果和敢于藐视一切的精神需要go on。

    所以，原来的李书福是什么样子？他到底是怎么闯进来的？或者说是谁“逼疯”了李书福？都已经不再重要，重要的是李书福驾驶的这辆巨型战车未来怎么开，李书福的悬念比他的历史更精彩。

在铁路要提速，咖啡要速溶，邮政要快递，吃药要速效的“快餐社会”，谁比谁快成为了竞争的准则。但对创业而言，快，未必就是好事；“快鱼吃慢鱼”，未必就是四海皆准的真理。

三株从94年创业的1.25亿的销售额到1995年的23亿用了一年时间，从23亿到1996年的80亿同样只有一年，实际上企业注册资金只有30万，四年间增长了160000倍。“坐在火箭上”的三株总裁吴炳新在1995年10月预测：三株公司到世纪末，就可以做到900亿元到1000亿元规模，成为中国第一纳税人。言犹在耳，没过一年三株就已轰然倒地。

广东太阳神升起的速度比太阳还快，1988年创业，1989年至1993年迅猛发展，年产值由4300万飙升至13个亿。沈阳飞龙也是一飞冲天，1990年从注册资金75万元起，4年间完成销售额20个亿，实现利润4.2亿元。山东秦池酒挟央视标王之威，第二年销售收入9.5亿元，利税2.2亿元。1996年，爱多VCD产值达到2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。

最新的案例是地产界狂飙突进的顺驰黯然出局，利用资本市场快速扩张的东盛科技在大牛市到来时饮恨离场。这些企业的一个共同点全是风光一时的“快鱼”，从拔地而起迅速串红到轰然倒塌偃旗息鼓，一般不超过五年，基本逃不脱“一年崛起，二年辉煌，三年落幕”的生命周期。“问题”爆发之后，基本上撑不了几个月就彻底解体。

再回头看一看我们的“慢鱼”的状况，我们身边就有三个很熟悉的典型例子。一个是民生21金维他，一个是青春宝抗衰老片，还有一个是前列康。前者是国内第一个多维元素类OTC药品，今年已经22岁；后者则是最早的保健品，已经29岁高龄，差不多是保健品同行平均年龄的10倍；前列康品牌1985年问世，20年来也是笑看多少同行起起落落。

与四年增长160000倍的三株们相比，金维他们可谓“龟行蚁步”，1984年问世，到2001年，销售额还只有区区8000万元。可是他一旦发力，却后劲十足。从2001年开始，21金维他稳步上扬，2004年完成销售额8个亿。青春宝片剂更是如此，29年稳扎稳打步步为营。我不求一时输赢，要的是长生不衰，笑到最后的才是真正的赢家。企业竞争比的是耐力而不是冲刺，就好比是跑马拉松而非100米，起跑快并不意味着最后的冠军。上来三板斧一砍就气短手软的企业，怎么可能笑到最后呢？

教训在前，但我们赶速度的热情并未减退。每年百分之一二十、二三十的发展速度还觉得不过瘾。要我们的企业家放弃兔子速度而改学“龟步”，不太现实。但我们的成长轨迹可以是“台阶式”而不是“抛物线式”。也就是在高速增长之后，有意识的调整一段，把速度降下来甚至不增长，即使外部形势好也是如此。

创业之初发展太快或者太顺，矛盾和问题容易被掩盖和积累，心态也容易浮躁。从而对内外形势的判断失真，往往过于乐观而盲目盲动。如果基础没有打实，外部形势一旦变化，或者某一突发事件局部危机，就会带来灭顶之灾。所以企业竞争，某种意义上说，我们比的不是谁比谁快，而是谁比谁慢。

这是一家从国企改制过来的民营企业，也许还有惯性在起作用。但在很多即使正宗的民营企业内部，官本位也是无处不在。人事部或人事处已经无一例外的改成了人力资源部，“以人为本”也已经与“创新”、“品牌”、“诚信”等一起成为大大小小企业使用频率最高的词汇。但“官本位”依然是“人本位”头上一片挥之不去的乌云。

在企业里，人们对管理岗位的向往和认同远远超过技术研发部门，即使受教育程度很高有科研能力的博士，也是如此。最近浙江省在北京推出大规模的招收博士活动，据说有3000多博士等高层次人才应聘。但民营企业普遍受到冷遇，甚至连吉利这样的知名企业全场收到的博士简历也只有“一两份”。

“到民营企业一般都只能去研发部门，从事管理岗位的机会比较少”，这是博士们对民营企业敬而远之的最常见理由。这里面的原因，一方面是我们的企业并没有真正重视技术研发，没有在物质和精神激励多方面提高技术岗位的“含金量”。另一方面，依然是我们根深蒂固的权力地位观念——通过尽可能地获取更多的控制别人的权力，来达到自身的成功。在他们看来，研发更像是做事，管理更像是做官。这一“官本位”的精髓成为影响许多人包括企业界年青人的职业价值观，而且因为是潜意识，以至于当事人自己也浑然不觉。

因为做管理“相当于做官”这样的价值观，民营企业一不小心就会染上传统国企的老毛病：以职务论高低，以级别定待遇。结果企业里面“总字号”经理人成堆，“干部”占全体员工比例连年创出新纪录。

我们对民营企业容易陷入非良性管理家族化的问题已经有了相当的认识和理解，相对而言，我们对民营企业的另一个“免疫缺陷”却缺乏足够的警惕——民营企业也会患上传统老国企的种种病症。因为民营企业只是一个相对的概念，并不具备绝对的天然优势，在竞争性领域尤其制造业国有企业基本已经退出的浙江部分地区，民营企业的“先天优势”正在弱化，官僚主义、只做人不做事、形式主义表面文章、只管过程不问结果、溜须拍马、甚至内部小山头林立，这些问题都有可能出现，浙商对此须有清醒认识。

官僚主义等并不是政府机构的专利，也不是中国企业的专利。就连全球企业的标杆GE公司也不能幸免。杰克·韦尔奇就非常痛恨官僚主义，他认为清除官僚主义与保持激情同样重要。

另外，在竞争成为基本形态的市场环境中，企业“官本位”意识更多的表现为拥有更多的“控制权”。一个公司刚刚小有规模，就希望“升格”为集团公司，因为“集团”就意味着有一大批下属公司，有更多的中层干部甚至是“二级中干”“三级中干”。如果扩编为集团公司实在不行，那怎么着企业名称里面“控股”两个字是少不了的，这样就可以简称为“××控股”。在这些企业主的潜意识里，控制人和支配人的想法和赚取利润一样重要，平等合作的观念还是不够。

新千年的第一缕曙光眷顾这块土地，山的硬气和海的灵气在这里和谐一体。而台州财富的密码竟然也可以从这方水土中找到对应关系。这里是中国当代股份制的发祥地；中国第一份政府颁布的股份制文件也诞生在这里；20年间GDP和财政收入分别实现100倍以上的增幅，这样的速度在富庶的浙江也是第一；从民营制造到民营金融到民办学校以至国有民营，民营经济的广度、深度和厚度，不是唯一就是第一。而创造这一切的就是邱继宝白骅为代表的新台商。

冻不死的种子

1979年，一直被称之为“割不完的资本主义尾巴”的路桥附近的自发贸易市场开始复苏。事实上，深藏于台州民间的创富欲望和创业种子从来就没有消失过，只不过冬眠蛰伏而已。一旦政策开放春风骀荡，压在上面的巨石搬开，民间的自发的主动的创业氛围便大面积形成。

先有路、先有车还是先有司机？

   这是一个有趣的命题，在台州，不是先有“路”，甚至不是先有“车”，而是先有“司机”！一群希望走出一条致富路的“司机”，硬是在荒原上趟出了一条小路。所幸政府并没有设卡阻拦，反而一起把这条路修得更平更宽。

股份制的“抢跑”与“领跑”

第一份股份制营业执照，第一份股份制政府文件，全省第一家农村金融服务社，全国第一家县级民航站，全省第一家个体联合运输车队，国内首家股份制医院，1993年玉环全岛股份化·····等等。为什么这些具有强烈时代特色的首创都率先出现在台州？而且都在台州开花结果？这中间既有台州的水土使然，也有时代的必然。

说中国IT领域浙商最牛也并不为过，阿里巴巴的马云，网易的丁磊，盛大的陈天桥，金山的求伯君，都是在浙江出生长大的，另外华为的任正非和联想的杨元庆都是祖籍浙江。

一直以来，“草根”是浙商形象的LOGO：学历低，起点低，产品的技术含量和产业层次也低。在这样的对比之下，浙商在IT领域的无限风光似乎有些“不合常理”，他们何以能够在最传统的产业和最前沿的领域一样得心应手？

原先“动口”为主，现在“动手”为主的博客网董事长方兴东评论说，浙商在互联网领域的成功其实一点也不稀奇。他认为成功的网络英雄和他老家义乌的小商人并没有什么区别。以耕地种田的吃苦精神做生意，造就了义乌奇迹；同样，以摆摊做生意的务实精神做网络新经济，造就了浙商的IT奇迹。

Idea是互联网的“命门”，但再好的Idea没有低调务实的耕耘，也不会开花结果。在浙商们眼里，互联网只是一种工具而已，要创业成功，无论“四千精神”还是“两板精神”一样都少不了。注重盈利模式，而不是一味的炒作概念只求“注意力经济”，以做小买卖的精神做互联网，因此成功的概率就高。

孙德良起家的本钱只有3万块钱，其中2万块还是借的2分的高利贷。自知没有“烧钱”资本的孙德良，没有选择当时网络公司普遍的一种发展模式：免费——吸引“眼球”——融资——迅速做大——海外上市。而是象小本经营的传统小公司一样，给中化网制定的赢利模式，就是收会员费和卖广告。而就是这个很“老土”的模式，造就了当时网络的一个奇迹。1998年，在北京和上海的商业网站一边信奉“眼球经济”赔本赚吆喝，一边四处融资烧钱取暖的时候，中化网这个名头不大的网络公司，已经有了非常好的现金流。

互联网的商业特质与浙商精神在本质上非常接近：平等、进入门槛不高、不依赖特定资源、不相信特权和垄断、都是从无到有从小到大、需要梦想、敏锐的眼光和一定的冒险的魄力。因此，浙商在互联网领域的成功是最符合逻辑的必然结果。或者说，互联网行业是浙商文化体现最彻底的领域之一。

记得好像是马云自己说过这样的话：假如当初阿里巴巴不是办在浙江，很可能没有今天的阿里巴巴。我相信这不是马云说的漂亮话。因为浙江有新经济发育最重要的“气候环境”和“土壤条件”——浙江是全国资源配置市场化程度最高、民营经济最活跃的地方，也是中小企业最集中和对外贸易最有活力的地方。

所以，根本不用担心“三无起步，五低起飞”的浙商会不会“从领跑到落伍”。 不管从事什么行业，他们的“基因”却是一脉相承：低调、敏锐、稳健、务实、谨慎的冒险。这是所有浙商成功的一条基本定律。

但与之形成鲜明对比的是，绍兴也许是“中国驰名企业家”最少的城市，就是在颁奖典礼上，也难得见到拥有“中国驰名商标”企业的老板。如果做一个随机调查，能够说出绍兴知名企业家的肯定很少。

浙商普遍低调，但绍兴商人群体又是其中最为低调的，他们在媒体或其他公众场合露面的时候极少。最典型的就是杨汛桥，一个小小的乡镇竟然拥有8家境内外上市公司，全部是产权清晰的私营企业，密度之高全国之最。可是，就跟约好了一般，所有这些公众公司的老板们，无一例外的不喜欢上镜。在Google、Baidu上输入他们的名字，很难找到他们大篇幅的个人专访，除了在一些会议活动上的零星发言。不管企业红火还是黯淡，他们永远像深潜水底的鱼，不愿意浮出水面来让公众观瞻。

一般的说，企业的社会公众形象可以分为三类，分别是“联想型”、“华为型”和无名的“隐形冠军型”。联想是“三名公司”的代表，所谓“三名”就是知名企业、知名品牌和知名企业家。联想尽人皆知，而且都知道他们做的是电脑，联想的创始人柳传志也是耳熟能详。而华为又是另一种情况。华为在中国可以说是无人不知，但说得清楚华为的产品到底有哪些的人，就比较少了，而在什么公开场合见到过华为老板任正非的人，那就少之又少。第三类则是所谓的隐形冠军，这一类企业在浙商群体中很常见。这些企业尽管企业规模、市场份额、行业地位都很高，但圈子以外的公众认知度并不高。

绍兴“有名企名牌却没有名人”，跟绍兴的地域人文性格和产业结构有关。比如联想之所以成为“三名公司”的典型，因为身处IT行业，做的又是PC产品，需要持续不断的热点和传播，正好柳传志又拥有很好的理论功底和口才。而华为的行业是B2B的产品，市场又在海外，跟任正非低调自信倔强的个性又非常的吻合。

绍兴人则是秉承隐忍坚韧、发愤图强的传统地域人文精神，刚柔相济、外圆内方的行为方式，和兼容内敛、胆识机变的个性特质。同时，绍兴的支柱产业多为B2B行业，无论海亮、三花、精工、新和成、龙盛、阳光、盾安还是杨汛桥的众多知名企业，都不是终端消费品的生产和销售。即使做消费品比如嵊州领带，也是主要跟国外代理商打交道，而不是直接与消费者见面。但这一特点也有弊端，比如绍兴轻纺行业发达，但成衣产业始终成不了气候。

某种意义上说，正是因为老板的不务虚名，才造就了绍兴企业的集体实力。其实道理也简单，既然营销、研发、谈判等等不需要老板冲在最前面，公司的亮相发言之类自然也不要老板亲自出面。企业小的时候老板走在队伍最前面，集团作战了老板就在后方营帐运筹帷幄。老板是一棵树的根，最好不要钻出地面。绍兴商人群体深谙“大名之下，难以久居”的道理。这样做既避免分心劳神，也比较安全。而且，淡化法人与法人代表的等号关系，也有利于企业的可持续发展和接班换代。

    沃尔玛在美国本土的两大业态在中国都处境尴尬：那种开在郊区城市入口的大型廉价卖场以及仓储式会员店，因为我们的消费习惯、城市结构、居住特点包括交通条件的影响，对于大多数中国家庭的吸引力不大。后来沃尔玛意识到这一点，转而入乡随俗选择流行的购物广场，也就是在市区居民密集区开店。但这受制于商圈半径，只能像其他卖场一样辐射周边少数居民。这样一来，沃尔玛统一采购、配送、物流、信息化管理等核心优势得不到发挥，逐渐沦为“普通超市”。

 此外，资本并不是零售商业取胜的唯一甚至不是第一的因素。对所在地消费文化乃至社会文化的深刻理解是零售商的基本功。比如，所有商品都比竞争对手便宜5％，对消费者的诱惑可能比不上5％的商品便宜50％，而前者整体让利更多。又比如，沃尔玛会说，你买了保健品，开发票不可能写成办公用品。但这种自信的坚持和诚信的坚守，会不会后劲十足后来居上？沃尔玛留给我们更多的是悬念。

你不得不承认，男人和女人之间确实存在差异。男人之间容易达成的共识，在男人和女人之间沟通可能会变得很难。或者说，很多矛盾原本并不存在，就是因为老婆的想法不一样，分歧最后变成了矛盾。

本来兄弟之间即使有矛盾，但没有解不开的死结。疙瘩之所以最后变成死结，往往是妯娌们在边上拉了一把。我们经常有这样的经验：本来兄弟几个前一天已经就比如红利分配达成了一致，但第二天回到公司又反悔了。为什么，因为晚上吹了枕头风，想法就可能改变。

因为妯娌们代表的是外戚，也就是另外一个家族，如果三兄弟一个家族，他们各自的妻子各一个家族，等于四个家族。这已经不是简单的家族企业，而是合伙的家族企业，这样矛盾容易复杂化。而制度、公平、程序等企业管理的基本要求也很容易在错综复杂的血缘面前流于形式。

慈溪徐龙集团是中国最大的鳗鱼养殖加工企业，已经连续9年名列鳗鱼养殖出口同行业全国第一，每年光是支付鳗鱼出口的飞机运费就要上亿元，是世界有名的“鳗业大王”。

徐龙集团的成功除了企业经营有道之外，还有一点特别值得一提。那就是他们兄弟四人关系融洽感情很深，这比赚多少钱都让人看重，因为我们已经看过太多的手足家庭在金钱面前形同路人的悲剧。把丑话说在前面，比较早的解除了后患，是徐龙集团快速而平稳发展的一个保证。

徐家四兄弟早在创业之初，也就是发达之前，就采取股份制形式，明确了各自的权力义务责任，是慈溪最早的股份制家族企业。而且规定家族内部“女眷不许干政”，兄弟四人的妻子一律不许在公司任职。从一开始企业很小人手很少就是如此，最大程度的消除了可能出现的隐患。而没有干扰的企业迅速发展，最后反而维护了兄弟之间妯娌之间的感情。

    在铁路要提速，咖啡要速溶，邮政要快递，吃药要速效的“快餐社会”，谁比谁快成为了竞争的准则。但对创业而言，快，未必就是好事；“快鱼吃慢鱼”，未必就是四海皆准的真理。

     吴晓波《大败局》里提到的那些中国著名的“失败英雄”，全是当年曾经风光一时的“快鱼”，从拔地而起迅速串红到轰然倒塌偃旗息鼓，一般不超过五年，基本逃不脱“一年崛起，二年辉煌，三年落幕”的生命周期。

    教训在前，但我们赶速度的热情并未减退。每年百分之一二十、二三十的发展速度还觉得不过瘾。要我们的企业家放弃兔子速度而改学“龟步”，不太现实。但我们的成长轨迹可以是“台阶式”而不是“抛物线式”。也就是在高速增长之后，有意识的调整一段，把速度降下来甚至不增长，即使外部形势好也是如此。

    创业之初发展太快或者太顺，矛盾和问题容易被掩盖和积累，心态也容易浮躁。从而对内外形势的判断失真，往往过于乐观而盲目盲动。如果基础没有打实，外部形势一旦变化，或者某一突发事件局部危机，就会带来灭顶之灾。所以企业竞争，某种意义上说，我们比的不是谁比谁快，而是谁比谁慢。

    三株从94年创业的1.25亿的销售额到1995年的23亿用了一年时间，从23亿到1996年的80亿同样只有一年，实际上企业注册资金只有30万，四年间增长了160000倍。“坐在火箭上”的三株总裁吴炳新在1995年10月预测：三株公司到世纪末，就可以做到900亿元到1000亿元规模，成为中国第一纳税人。言犹在耳，没过一年三株就已轰然倒地。

    广东太阳神升起的速度比太阳还快，1988年创业，1989年至1993年迅猛发展，年产值由4300万飙升至13个亿。沈阳飞龙也是一飞冲天，1990年从注册资金75万元起，4年间完成销售额20个亿，实现利润4.2亿元。山东秦池酒挟央视标王之威，第二年销售收入9.5亿元，利税2.2亿元。1996年，爱多VCD产值达到2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。

    这些企业的一个共同点就是，他们升起的速度很快，但陨落的速度更快，“问题”爆发之后，基本上撑上几个月就彻底解体。实际上，窜升越快，倒下去也可能越迅速。各领风骚三五年已经是常事，常青树越来越难得，因为根基不深。

    再回头看一看我们的“慢鱼”的状况，都在医药保健品行业。一个是民生21金维他，一个是青春宝抗衰老片，还有一个是前列康。前者是国内第一个多维元素类OTC药品，今年已经22岁；后者则是最早的保健品，已经29岁高龄，差不多是保健品同行平均年龄的10倍；前列康品牌1985年问世，20年来也是笑看多少同行起起落落。

   与四年增长160000倍的三株们相比，21金维他可谓“龟行蚁步”，1984年问世，到2001年，销售额还只有区区8000万元。可是他一旦发力，却后劲十足。从2001年开始，21金维他稳步上扬，2004年完成销售额8个亿。青春宝片剂更是如此，29年稳扎稳打步步为营。我不求一时输赢，要的是长生不衰，笑到最后的才是真正的赢家。企业竞争比的是耐力而不是冲刺，就好比是跑马拉松而非100米，起跑快并不意味着最后的冠军。上来三板斧一砍就气短手软的企业，怎么可能笑到最后呢？